Behavioral based safety BBS – bezpieczeństwo behawioralne a systemy bezpieczeństwa
Behavioral based safety – czym jest?
Behavioral based safety BBS to pojęcie bezpieczeństwa opartego na wzmacnianiu właściwego zachowania. BBS jest procesem, w którym skupiamy się na tym, co robią ludzie, analizujemy to jak i dlaczego to robią odnosząc się do obowiązujących standardów, wzmacniamy zachowania pozytywne a korygujemy zachowania niewłaściwe, mając zawsze na uwadze ich własne bezpieczeństwo.
Historia zmiany podejścia do bezpieczeństwa
BBS nie jest narzędziem skodyfikowanym, lecz zbiorem strategii mających doprowadzić do wdrożenia założonego poziomu bezpieczeństwa. Podejście behawioralne było akcentowane już w XX wieku lecz dopiero na początku XI powiały się pierwsze próby kodyfikacji tego narzędzia (np. Geller 2001). Tak naprawdę jest to narzędzie do wdrażania zmiany mentalności i zachowań osób oraz podejścia i rozumienia osobistego bezpieczeństwa
BBS, odnosi się do bezpieczeństwa wszystkich czyli pracowników od Dyrektora do pracownika liniowego, od Kierownika po pracownika wykonawcy zewnętrznego.
Kultura bezpieczeństwa – definicja i podział
Kultura bezpieczeństwa to poziom bezpieczeństwa, który każdy z nas utrzymuje, myśląc, że nikt na niego nie patrzy. Taki poziom bezpieczeństwa wynika z naszych przekonań, postaw i wartości a nie groźby kary. Każdy z nas zachowuje się w określony dla siebie sposób i jest to wynikiem naszej wiedzy, doświadczeń, cech charakteru, umiejętności, itd.
Kultura bezpieczeństwa zawsze jest postrzegana personalnie (indywidualnie) oraz grupowo, przy czym podejście organizacji (firmy) do bezpieczeństwa jest pochodną dwóch czynników:
- ogólnego nastawienia osób zarządzających, które tworzą zasady, reguły i „klimat” firmy, oraz
- zachowania, przekonania i postawy każdego pracownika z osobna.
Warstwa zarządcza i behawioralna
Kultura bezpieczeństwa funkcjonuje więc w dwóch warstwach: zarządczej i behawioralnej.
| Warstwa zarządcza | Warstwa behawioralna |
|---|---|
| Wzorce zasady i normy wprowadzone i utrwalone |
Zachowania sposób w jaki zachowują się ludzie |
| Założenia oczekiwane zachowania i postępowania |
Przekonania zespół wartości i zasady jakie przyjmujemy za słuszne |
| Działanie operacyjne codzienne procedury i zasady postępowania |
Postawy zespół wartości i zasady jakie prezentujemy |
Warstwa zarządcza zawiera w sobie zbiór sformułowanych wzorców i zasad, które mają określić sposoby postępowania i oczekiwane zachowania. Tymi elementami możemy zarządzać.
Warstwę behawioralną możemy kształtować i modyfikować. I to właśnie warstwa behawioralna kultury bezpieczeństwa jest krytyczna w rozważaniu całości. Nie da się rozłączyć obu warstw – nawet najlepsze zasady nie poparte działaniem na wszystkich szczeblach organizacji, nie stworzą klimatu dla uznania bezpieczeństwa jako wartości przewodniej.
Kryteria sukcesu bezpieczeństwa behawioralnego
Przy tworzeniu kultury bezpieczeństwa powinny zostać uwzględnione kryteria sukcesu:
- Widoczne zaangażowania kierownictwa na wszystkich szczeblach.
- Widoczne przywództwo Najwyższego kierownictwa.
- Oparta na zaufaniu i otwartości komunikacja.
- Szanowanie opinii pracowników.
- Wyraźne nakierowanie na zmiany zachowań z niebezpiecznych na bezpieczne.
- Skuteczna konsekwencja w działaniu.
- Wskaźniki proaktywne a nie oparte jedynie na wskaźnikach wypadowych.
Koncept piramidy wypadkowej w kontekście analizy BBS
Analizując piramidę wypadkową widzimy wyraźnie, że podstawą wszystkich incydentów (od zdarzeń potencjalnie wypadkowych po wypadki śmiertelne) są niebezpieczne zachowania. Tak więc każdy incydent może bezpośrednio wynikać z niebezpiecznego zachowania. Aby eliminować powstawanie wypadków musimy eliminować niebezpieczne zachowania.
Rys. Zależności w piramidzie wypadkowej
Podstawą tworzenia i utrwalania kultury bezpieczeństwa jest potrzeby wyeliminowania wypadków przy pracy. Zmiana przekonań i sposobu myślenia pracowników prowadzi do zmiany zachowań i postawy. Zmiana zachowań warunkuje możliwość wystąpienia wypadku przy pracy lub poza pracą.
Model powstawania i wzmacniania zachowań – niezbędny element BBS
Model powstawania zachowania przedstawia się następująco:
Rys. Model ten jest zwany również analizą ABC.
Przykład 1
Pracownik nie stosuje okularów ochronnych – to niebezpieczne zachowanie pracownika ma swój poprzednik. Coś spowodowało że „nie stosuję okularów”: „parują”, „nie były dostępne”, „koledzy się śmieją”, itd. Ale ważny jest również skutek tego działania:
- brak dotychczasowego skutku dla zdrowia: „nic mi się nie stało” „nigdy nie miałem wypadku”, „nikomu nic nigdy nie wpadło do oka”,
- brak sankcji: „wszyscy tak robią”, „Kierownik nie zwraca na to uwagi”,
- bezpośrednie korzyści: wygodniej, szybciej, zgodnie ze wszystkimi.
Wizja skutku popycha człowieka do adekwatnego zachowania a uzyskiwany wynik utwierdza w postępowaniu.
Przykład 2
Pracownik stosuje okulary ochronne – to bezpieczne zachowanie pracownika. Poprzednikiem jest zwracanie uwagi przez kierownika lub kolegów, sankcje za brak stosowania, itd. To może być ważne, lecz najważniejsze aby uzyskać świadomość że „to jest moje życie, moje zdrowia”, „mam do kogo wracać po pracy” itp. Taki poprzednik spowoduje bezpieczne zachowanie a skutkiem dla mnie samego będzie „może życie” i „zachowanie mojego zdrowia”.
Krzywa Bradleya, czyli zmiana „muszę” na „chcę”
Żyjemy w większości z pojęciem, że coś musimy. Możemy podać tu wiele różnych działań, które musimy robić po ktoś wymaga od nas tych działań. I teraz zadajcie sobie pytanie:
- Czy muszę czy chcę>? – zjeść czekoladę, iść na mecz piłki, kupić kwiaty współmałżonkowi, …
- Czy muszę czy chcę? – stosować okulary ochronne, jeździć zgodnie z przepisami, …
- Kiedy pojęcie muszę zmienia się w chcę?
- Jak zmienić pojęcie muszę w pojęcie chcę?
Jak wzrost świadomości bezpieczeństwa wpływa na rozwój organizacji?
Krzywa Bradleya (DuPoint) przedstawia zmianę stanu z muszę na chcę. Tym większy poziom bezpieczeństwa uzyskuje organizacji im bardziej chcemy a nie musimy. Rozwój świadomości chcę odnosi się do wszystkich pracowników organizacji, na wszystkich szczeblach. Nie uda się zmienić organizacji, jeżeli Najwyższe Kierownictwo nie jest przekonane do zmian lub jeżeli upatruje sukces w coraz większych, bardziej szczegółowych zasadach kontroli lub coraz wyższych karach za brak stosowania się do zasad. W kulturze chcę troska o bezpieczeństwo jest wspólna i wynika z własnych przekonań i wartości. Troska o bezpieczeństwo staje się naturalnym, niewymuszonym odruchem.
